Yönetici koçluğu üst düzey yöneticiler için hangi açıdan avantajlar sağlar?

Yönetici koçluğu üst düzey yöneticiler için hangi açıdan avantajlar sağlar?

163
0
PAYLAŞ

Yönetici koçluğu, yöneticilerin liderlik performanslarını yükseltmeye ve birlikte çalıştıkları kişileri etkin yönetmelerine ilişkin becerilerini geliştirmeye yönelik koçluk sürecidir. Yani bir diğer anlatımla, kendilerine farklı perspektifler sağlar. Yönetici, bu süreçte kendini daha iyi tanır; kişisel ve profesyonel yetkinlikleri ile liderlik becerilerinin farkına varır, geliştirir; kendisini yeni bir perspektiften, farklı bir noktadan bakarak değerlendirir. Güçlü yönlerini ve onları nasıl daha güçlendirebileceğinin bilincine varırken sorunları farklı gözle görme ve çözme farkındalığı edinir. Bu farkındalık, yöneticinin kendisine olduğu kadar ekibine ve kurumuna da güvenli, mutlu ve tam da bu nedenle başarılı bir ortam yaratması anlamına gelir. Bu başarılı ortam, hem yöneticinin hem ekibinin, dolayısıyla da kurumun performansını yükseltmek ve sıradışı sonuçlar elde etmek için doğru temeldir. 

Genellikle Üst Düzey Yönetici’nin davranışındaki küçük de olsa olumlu bir değişiklik organizasyonu önemli şekilde değiştirir. Bunun tam tersi de geçerlidir.

Yani balığın baştan koktuğu doğrudur.

Üst Düzey Yönetici ile, yönetici arasındaki en önemli farklılık Üst Yöneticinin fırsatlara odaklanması, yöneticinin sorunlara odaklanmasıdır. Zaten yönetici sorunlar yerine fırsatlara odaklanmaya başladığında müteşebbis olur ya da terfi eder.

Yönetici sorun arar, müteşebbis fırsat!

Bir üst düzey yöneticinin koçluk almasının şirketin başarısı ve geleceği için doğru temel olmasının sebebi üst düzey yöneticilerin bir numaralı karar alıcı olmalarıdır. Aldıkları kararlar milyon dolarlık hatta milyar dolarlık yatırımları yönlendirir. Bulundukları kurumun geleceği ile ilgili sürekli stratejik ve operasyonel kararlar alırlar. Her karar kurumsal yapının büyüklüğü ile doğru orantılı olduğundan, sorumluluk arttıkça stres de artar. Bu süreçten en doğru biçimde geçilebilmesi için yöneticinin zihninin net olması önemlidir. Koçluk, bu netliği en başta, yöneticinin değerlerini gün ışığına çıkararak, ardından da bunlara göre yaşamasını ve liderlik yapmasını sağlayarak gerçekleştirir.

Bunlarla beraber, üst düzey yöneticilerin, birbirlerinden ne kadar farklı olurlarsa olsunlar, etkileşimde oldukları kişilerle doğru ve etkin iletişim kurmaları; katma değer sağlayan çalışanları doğru tespit ederek kurumda tutmaları; fazla katkı alamadıkları çalışanlarını gelişmeye ya da farklı bir yol seçmeye yönlendirmeleri gibi liderlik yetkinliklerinin olması da çok önemlidir. Biz Sola Unitas Koç Akademi olarak, koçluk sürecinde, tüm bunları belirlemede, netleştirmede ve geliştirmede üst düzey yöneticiler ile birlikte çalışıyoruz; etkin lider olabilmeleri için yetkinliklerini; yönetim ve iş anlamında da kalitelerini arttırmak için yeterliklerini çoğaltma ve davranışlarını istenilen sonuçlar için yeniden düzenlemeleri konularında destek veriyoruz. Bir süre sonra, koçluk süreçlerimiz, müşterilerimizin başvurdukları bir kaynak ortamına dönüşüyor.

• Türkiye’deki üst düzey yöneticiler yönetici koçluğuna nasıl yaklaşıyor? Yönetici koçluğu algısı Türkiye’de tam anlamıyla yerleşti mi?

Bu sorunuza cevap verirken, şirketleri ikiye ayırabilirim. Büyük şirketler ve KOBİ’ler (aile şirketleri). Biz Sola Unitas olarak Türkiye’de büyük şirketlerle çalışıyoruz; çünkü onlar yurtdışındaki büyük firmaların başarılarını ve sürdürülebilirlik anlamında nelere yatırım yaptıklarını yakından takip ediyor ve modelliyorlar. Zaten mükemmellik de böyle bir yoldan geliyor. Hali hazırda başarı elde etmiş biri/bir kurum varsa siz de onun yaptıklarını yaparsanız, siz de aynı başarıyı elde edersiniz.

Koçluk, bugün, yurtdışında Türkiye’de olduğundan daha fazla tanınıp biliniyor çünkü ortaya çıktığı ve dünyaya yayıldığı yer A.B.D. 1990’ların ortalarında bireysel ve kurumsal anlamda yayılmaya başladı ve yurtdışında elde edilen sıradışı ve yaratıcı başarılar ardından dünyada hızla yayılmaya başladı. Örneğin, The UK’s Chartered Insitute of Personnel Management’ın 500 şirket ile yaptığı çalışma, şirketlerin önemli bir kısmının, koçluğu güçlü bir gelişim aracı olarak gördüklerini ve ‘stratejileri için hayati’ değerde bulduklarını; ayrıca bu şirketlerin %90’ının koçluk hizmeti aldıklarını gösterdi. İngiltere’deki bağımsız pazarlama araştırma şirketi Qa Research tarafından 2011’de yapılan bir araştırma da, şirketlerin %80’inin geçmişte ya da şimdi koçluk hizmeti aldıklarını; 2.000’in üzerinde çalışanı olan şirketlerin %90’ının ise geçen 5 yıl içinde koçluk hizmeti aldıklarını, ancak 230-500 çalışanlı şirketlerin yalnızca %68’inin bu hizmetten faydalandığını gösteriyor. Bizdeki büyük şirketler tüm bu çalışmaları ve sonuçlarını takip ediyorlar o nedenle koçluk ile ilgili bilgileri ve vizyonları var.

Üstelik koçluğu halen kullanmayan hatta bana akıl mı verecekler diye karşılayan bazı küçük şirketler var ama orta vadede bu çok hızlı değişecek, koçluktan faydalanan şirketlerin faydayı hissetmeleri ve rakiplerinin önüne geçmeleri de bu süreci oldukça hızlandıracak. Yani ancak güçlü, esnek olabilen ve her türlü fayda ile en az bir santim önde olabilecek şirketler rekabette öne geçerek doğal seleksiyonun kalıcı ve kazanan tarafında olacaklardır. Ağır rekabet koşulları maalesef esnek olamayan şirketler için bir varolma savaşı haline dönüşecek.

Öte yandan, Türkiye’deki KOBİ’lerin çoğu, koçluk ile henüz tanışmadılar. Böyle bir yatırımın, ilk adım olarak yöneticileri ve çalışanları için; sonraki adım olarak ise kurumları için ne kadar faydalı olacağı konularında henüz bilgi sahibi değiller. Bununla beraber, zamanla onların da koçlukla tanışacaklarını ve “hayati” destek ile büyük katma değer elde edeceklerine inanıyorum.

• Türkiye ihracatının ilk sırasında yer alan otomotiv sektörü, tüm sektörler için hayati öneme sahip lojistik sektörü ve ulaşım sektörü (hava, kara, deniz demir) faaliyet gösteren firmaların üst düzey yöneticilerinin şirketlerini yönetmede performans artırıcı yöntemleri yeterli düzeyde uyguladığını düşünüyor musunuz?

Öncelikle “üst düzey yönetici” dediğimizde, hangi sektörde çalıştığından bağımsız olarak, etrafına baktığında onca şey arasından fırsatları gören ve çalışanlarının görmelerini sağlayan; ekip ruhunu ve sinerjisini maksimumda tutarak o fırsatları hep birlikte, uyum içinde çalışarak değerlendirmeyi ve gerektiği noktada büyütmeyi hedefleyen ve hedeflerine ulaşabildiği için de şirket hiyerarşisinde en üstte yer alan kişiden söz ediyoruz. Az önce de bahsetmiştik, bu kişilerin karar alma mekanizmaları net ve sağlam olmalıdır. Yöneticilikte, süreç kadar sonuç da önemlidir. Bugün, Türkiye’de genel ifadeyle lojistik sektörü ve yan unsurlarına baktığımızda ilginç bir tablo görüyoruz. Şirketler son yıllarda artık lojistik adını bile çok daha az kullanmaya başladı. Şimdilerde artık tedarik zinciri yönetimi kavramı lojistik ile tedarik iş birimlerini tam anlamıyla birleştirdi. Eskiden japon firmalaraının kullandığı “tam zamanlı üretim” belkide bizde çok yeni anlaşılmaya başlandı. Yeni teknolojiler size fabrikaların dışında gemilerde bile üretim sistemlerini kullanmanıza izin veriyor. Lojistik kavramı şirketlerin verimliliklerini en fazla artıracakları yerlerden biri olarak görünmektedir. Ancak işin çoğunluğunu yapan ve hacim olarak büyük yer tutan kurumsal firmalardaki yöneticilerimizin, lojistik ve ulaşım firmalarının onlara yakın ölçüde kurumsallaşamadığından yakındıklarını duyuyorum. Yani iş ortağı olmakta zorlanıyorlar. Lojistik firmaları maalesef halen aile şirketlerinin ağırlıklı olduğu bir yapıdalar, buda onları kurumsallıktan oldukça uzakta tutuyor. Aslında iş hacmi büyük olan kurumsal firmaların en büyük ihtiyacı lojistik firmasının tam olarak kendi tedarik zinciri yönetimine ortak olabilmesi. Hatta belkide zaman zaman katma değer yaratıcı bazı faaliyetleri lojistik firmalarına devredebildiğinizde vazgeçilmez bir ortak haline geliyorsunuz. Hava ulaşımıda maalesef, kara ya da deniz ulaşımından çok daha kurumsal olduğu düşünülmekle birlikte bürokrasi yoğunluğu bu ortaklığın sağlam temellere oturmasını engelliyor.

Bu sektörlerdeki firmaların üst düzey yöneticileri diğer sektörlerdeki yöneticilere göre farklı hangi özelliklere sahip olmalı?

Günümüz küresel ekonomisinde rekabet etme anlamında yüksek değer olan lojistik kavramının nakliye kavramı ile ilişkisi çok güçlü ve bu maliyetleri optimize edemeyen şirketlerin yaşama şansı çok zayıf. Ancak ilişkiye baktığınızda sürdürülebilir yapıya sahip olmanın iki yöntemi var, bunlardan birincisi çalıştığınız şirketlerin lojistik maliyetlerini minimize edebilmek. Bu yöntem yılladır üzerinde en fazla çalışılan değer artırma stratejilerinden biri. Yıllardır yeterince bakılmayan taraf ise vazgeçilemez tedarik ortağı olma tarafı. Eğer müşteriniz için lojistik kavramının da ötesinde tedarik zincirinin güçlü bir halkası olmayı becerebiliyorsanız işte o noktada katma değerinize karşılık gelen ödülü alabiliyorsunuz. Yönetme becerisi, fırsatları görebilme, ortaklarınızın değerlerini anlayıp onlarla iletilşim kurabilme ve sorunlarına çözüm bulabilme becerilerinizi artırabilirseniz bu gerçekleşiyor. Özellikle lojistik ihtiyacı olan firmaların bazı temel sorunları var, yöneticilerin iletişim modelleri dışında aşağıdaki konulara da özel önem vermesi gerekiyor. Yakında bunları yapamayan firmalar dayavaş yavaş tasfiye olacaklardır.

1) Esneklik,

2) Sözleşme şartlarını baştan iyi analiz etme ve planlama

3) İşletme mahremiyetine saygı duyma, yani gizliliğe önem verme,

4) Müşteriyi anlayabilecek iletişim becerilerine sahip olma

5) İş ve işçi sağlığı kurallarını takip etme ve uygulama

Üst düzey yöneticilerin, hem genele hem de özele (detaya) bakabilme becerilerinin de gelişmiş olması önemlidir çünkü fırsat, kimi zaman büyük resimde iken, kimi zaman da detaydadır. Bu nedenle, özellikle ulaşım endüstrisinde çalışan üst düzey yöneticilerin, sektörlerinde –ulusal ve uluslararası anlamda- neler olup bittiğini bilmeleri ve kendi işlerinde her şeyin nasıl işlediği ile ilgili detaylara da sahip olmaları gerekir.

• Bu sektörlere yönelik yönetici koçluğu uygulaması örneğiniz var mı? Uygulamanıza göre neleri tespit ettiniz?

Uyguladığımız PM 360 (Perception Management- Algılanma Yönetimi) yönteminin çok yeni fırsatlar açtığını görebiliyoruz. Bu uygulama örneği liderin nasıl algılandığı ve takip edildiği ile ilgili. Amacımız yöneticiyi tüm ekibi tarafından takip edilen bir lider haline getirmek. Bir diğer deyişle

Yöneticinin, Lider Olmasını Sağlıyoruz.

Çalıştğımız çoğu yöneticinin de gerçekte işlerini sevmediklerini ifade ettiklerini sıklıkla duyuyoruz. Aslında takip edilmedikleri için sevmiyorlar. Kendilerini lider gibi hissedebilseler yönetmek ve ileri gitme hayaliyle yanıp tutuşuyor olacaklar. Biz de bu motivasyonu onlara kazandırmaya çalışıyoruz. Uygulamalarımızda özellikle aile şirketlerinde çatışan bir baba ve oğul’un şirketlerine ne kadar zarar verdiğini görebiliyoruz. Ya da müşteri taleplerine akıllarıyla değil duygularıyla bakıyorlar. Kurumsal şirketlerde ise bürokrasi yoğunluğu ve hantallık en en fazla gündem maddelerimizden birini oluşturuyor. Ek olarak kurumsal şirketlerde kendini önemsiz hissetme de motivasyon kırıcı hususlardan en önemlisi.

Lojistik sektöründeki özellikle küçük aile şirketlerinin bir an önce kurumsallaşarak büyük şirketlerin rekabet avantajlarına sahip olmaları gerekiyor. Yok a önümüzdeki dönemde büyük marketlerin mahalle dükkanlarını yok ettikleri gibi, kurumsallaşan firmaların kurumsallaşmayanları piyasadan sileceklerini şimdiden öngörebiliyoruz. Bu yüzden sadece nakliye değil, tedarik zinciri yönetimine bir bütün olarak bakan yöneticilerin geleceğinin daha parlak olduğuna inanıyoruz.

 

BİR CEVAP BIRAK